J’essaie de ne pas me laisser distraire de mon objectif principal : faire en sorte que l’UNOPS reste une agence des Nations Unies autofinancée, durable et audacieuse, qui reste fidèle à sa mission principale, même si elle diversifie ses activités afin de travailler avec une large gamme de clients et de mettre en œuvre des projets qui dépassent les attentes que l’on peut avoir d’une telle ONG.

Il n’y a pas si longtemps, l’organisation était au bord de la faillite ; aujourd’hui, elle ne cesse de croître de manière intelligente. Nos accomplissements peuvent être instructifs : les redressements couronnés de succès sont beaucoup plus fréquents dans le secteur privé que dans des organisations à but non lucratif. L’UNOPS a réussi à changer radicalement en adoptant une culture disciplinée et une approche mesurée de la prise de risques.

L’UNOPS possède une histoire hors du commun. Jusqu’au milieu des années 1990, il s’agissait d’un département de mise en œuvre de projets rattaché au Programme des Nations Unies pour le développement (PNUD), une agence comparable à d’autres grandes entités des Nations Unies comme l’UNICEF et le Programme alimentaire mondial. L’UNOPS a toujours facturé ses services aux autres membres du système des Nations Unies pour couvrir le coût de ses projets, par exemple en matière de construction d’infrastructures, mais au fur et à mesure que l’organisation se développait, elle a commencé à essuyer des reproches. Des critiques dénonçaient un conflit d’intérêts, indiquant que le PNUD prenait des décisions politiques et faisait ensuite payer les États membres pour mettre ces décisions en application par l’intermédiaire de sa filiale de facto : l’UNOPS. Boutros Boutros-Ghali, alors Secrétaire général, souhaitait davantage de transparence en matière de financement et des mesures incitatives plus claires pour favoriser la collaboration entre les entités des Nations Unies.

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